Dossier Ambiente 134 – Oltre l’obbligo normativo: costruire il benessere aziendale

Numero: 134
Pagine: 112
Titolo: Oltre l'obbligo normativo: costruire il benessere aziendale
A cura di: Renata Borgato
Con la collaborazione di: Eugenio Aiano, Romina Cassini, Elisabetta Cicci, Monica Cicci, Lucia Galbiati, Filippo Galiero, Virginio Galimberti, Simona Margheritti, Anna Mariotti, Bruno Piccoli, Fabrizio Salmi, Paolo Santucci, Giusi Vignola
Edizione: Dossier Ambiente
Anno: 2021

Abstract:
Esiste un quadro di obbligazioni e di norme che impongono alcune attività relative alla sicurezza dei dipendenti nei luoghi di lavoro. Attualmente, un gran numero di imprese si attiene a queste prescrizioni e comunque la loro mancata applicazione è sanzionabile. Nell’attuale contesto produttivo, limitarsi a garantire i livelli minimi di sicurezza prescritti dalla legge è però una scelta miope. Poteva bastare in un sistema quantitativo, di produzione di massa e di consumo di massa, in cui la risorsa umana veniva considerata solo dal punto di vista del numero e della sua adattabilità alla logica di produttività e in cui i dipendenti erano intercambiabili, così come lo erano i clienti.
Oggi però il successo imprenditoriale richiede un impegno diverso e più qualificato da parte dei lavoratori. Quando il rapporto quantità-qualità viene capovolto e la personalizzazione dei prodotti, imposta dalla pressione dei bisogni individualizzati e della domanda sul mercato, prevale sull’offerta standardizzata, la capacità e la facoltà di scelta dell’uomo produttore e consumatore diventano determinanti.
Di conseguenza non bastano gli investimenti in tecnologie e i cambiamenti nell’organizzazione del lavoro. Sulla crescita dell’azienda incide in larga misura la collaboratività delle persone, come dimostra il fatto che nella presentazione degli interventi di tecnologie 4.0 venga insistentemente posto l’accento sul fattore umano, elemento imprescindibile per la riuscita della loro introduzione.
Per questo è strategicamente importante concentrare l’attenzione sulla risorsa “persone”.
Farlo richiede un salto di paradigma, un cambiamento profondo delle logiche che governano l’organizzazione del lavoro e le relazioni nelle imprese. Occorre un nuovo patto tra impresa e dipendenti. In cambio di un maggior coinvolgimento dei lavoratori nel conseguimento dei risultati, l’azienda deve offrire di più delle condizioni minime di sicurezza e tendere a migliorare la qualità complessiva della vita dei dipendenti sul posto di lavoro.
In questo senso l’azienda deve essere in grado di passare dal soddisfacimento dei bisogni a quello dei desideri e dall’etica all’estetica: «il desiderio riguarda il possibile soddisfacimento e la scarsa frustrazione, mentre il bisogno riguarda la scarsa soddisfazione e la frequente frustrazione. Così l’etica si riferisce ad una modalità di comportamento tendente a prevenire danni già subiti nel passato mediante repressione normativa e minacce per i devianti. Invece l’estetica si riferisce ad una modalità di comportamento tendente a realizzare benessere per il futuro mediante espressione e promesse per gli osservanti. Possiamo definire “traghetto” il tipo di passaggio... dall’etica all’estetica, dal bisogno al desiderio.»
A ciò corrisponde «un tipo di prevenzione degli infortuni mediante una ri-appropriazione dello spazio vitale da parte dei diretti interessati, mediante... la creazione di un oggetto d’amore e una dilatazione del futuro, promessa speranza ed in definitiva bellezza. Il punto centrale di questo esperimento è lo spirito di gruppo, cioè l’idea di organizzazione come stato d’animo e come promessa di benessere futuro. Il lavoro di gruppo previene gli infortuni ed il meccanismo di azione è molto chiaro. Qui occorre creare organizzazioni estetiche e desideranti, non teorizzare i loro protagonisti solo con punizioni, norme e decreti. Si sa che una punizione ha scarso effetto senza un corrispondente premio. Quindi occorrono gruppi funzionanti come “circoli di sicurezza” e come gruppi di progettazione continua.» Soprattutto nelle piccole e medie imprese ci sono poche alternative a ciò. Purtroppo questa consapevolezza non è presente ovunque: si crea così una divaricazione netta tra gli stili di gestione delle risorse umane adottati nei diversi luoghi di lavoro. Essi hanno però inevitabili riflessi sulla capacità competitiva dell’azienda e rischiano di innescare un loop negativo in ragione del quale si rende necessaria una riduzione dei costi per la sopravvivenza che a sua volta genera un progressivo decadimento, sino alla crisi finale.
I lavoratori che si sentono apprezzati e valorizzati sono disponibili a prendersi cura della qualità del proprio lavoro, a impegnarsi per migliorare la propria prestazione.
Di conseguenza, si rende necessario un nuovo esplicito scambio tra le parti per trovare un modo migliore per lavorare e far lavorare. Necessita un’adesione convinta che riduca il distacco tra i valori dichiarati e i valori condivisi e generi fiducia reciproca.
Essa è fondamentale per modificare la cultura in un contesto in cui si è tradizionalmente abituati a vedere contrapposti gli interessi del lavoratore a quelli dell’imprenditore.
Senza questo cambiamento di prospettiva, i dipendenti si limiteranno a fare quanto prescritto dai mansionari o addirittura meno e la loro scarsa disponibilità avrà inevitabilmente ricadute negative sulla produzione: la qualità deriva dai comportamenti delle persone, non dalle macchine che diventano sempre più rapidamente obsolete.
Ricercare nuove relazioni, offrire migliori condizioni di lavoro, aumentare il benessere dei lavoratori: sono azioni che rappresentano, dunque, un investimento strategico, che si inscrive perfettamente nella logica del profitto. Il vero elemento di novità è che esso permette uno scambio vincente per tutte le parti in causa.
Se a questo punto ricordiamo quel che scrisse Primo Levi a proposito della felicità, che essa deriva, cioè, dal fare un “buon lavoro”, vediamo che il passaggio dalla qualificazione dei dipendenti al loro benessere non è arbitrario.
Tutto ciò è vero in una situazione ordinaria, ma nella condizione eccezionale odierna, all’impresa è chiesto di andare oltre.
Un’indagine commissionata dalla Commissione Europea ha rilevato infatti che il perdurare della pandemia di Covid-19 ha prodotto nelle popolazioni notevoli segni di stanchezza e stress, che l’OMS ha denominato “pandemic fatigue”. Da questa condizione sono derivati atteggiamenti disfunzionali quali la ridotta attuazione dei comportamenti protettivi e del rispetto delle regole. Per contrastarne gli effetti, l’OMS, su commissione degli Stati membri dell’Unione europea, ha elaborato delle linee guida finalizzate principalmente a sensibilizzare le persone al rispetto delle norme di sicurezza anti-Covid.
Le indicazioni, indirizzate ai governi, contenute nel documento dell’OMS possono costituire un riferimento anche per i Datori di lavoro e ispirare loro azioni concrete da attuare nelle imprese per contribuire non solo al contenimento del virus, ma anche alla riduzione della pandemic fatigue.
Il contributo imprenditoriale può risultare dirimente qualora nelle imprese si vada oltre alle misure tecniche contenute nei protocolli, ma ci si impegni concretamente a contrastare gli effetti della pandemic fatique, a fornire un sostegno sociale, emotivo e culturale continuo e contribuire così, in senso più lato, a contrastare la pandemia.
L’attuazione di misure di contrasto alla pandemic fatigue, l’impegno a ridurre stanchezza, affaticamento, fisico e mentale, e a migliorare la consapevolezza del rischio nei dipendenti produrrebbero nell’immediato effetti positivi che non potrebbero che influire positivamente sul clima aziendale e produttività.
Ma si potrebbe voler andare ancora oltre e considerare questo orientamento come un primo passo concreto verso uno stato di benessere che forse in questo specifico momento può sembrare irrealistico raggiungere, ma che si può cominciare a costruire con determinazione.